近期，網約車市場熱鬧非凡，除了滴滴、美團爭斗不休外，高德也來插上一腳。日前，高德上線公益順風車服務，與其他順風車平臺相比，高德順風車平臺最大的亮點在于“公益”二字，按高德自己的說法，即不會對用戶抽取傭金，對行業不打補貼戰，對城市道路不添堵。

高德的舉動在網約車市場引起了軒然大波，畢竟直觀去看，“公益”模式帶來的優惠和好處要比傳統模式更多，這也意味著，在“公益”模式下，高德能夠在短時間內實現用戶的獲取，迅速占據網約車市場的一角。人們訝異于高德的高調上場，然驚訝之余，人們更加好奇的是高德進軍網約車市場背后，隱藏著什么樣復雜的利益糾葛和戰略意圖。

進軍網約車，高德的無奈之舉

事實上，高德選擇蹚網約車這趟渾水實屬無奈之舉。一方面是出于自身發展需求。

一來，以工具型應用起家的高德天生就存在一些局限性，且這些特性隨著高德的發展越發顯露。用戶粘性不高是高德最典型的問題。工具型應用天生就有把產品固定在某些場景中的局限性，人們只會在特定的場景中使用。因此，高德這類數字地圖、導航和位置服務應用人們只有在需要查看地圖的時候才會使用，而且場景的使用時效短，用戶用完即走，從而導致平臺流量存量困難。

二來，隨著手機地圖進入成熟期，市場規模逐漸趨于飽和，已經觸摸到行業天花板的高德急需擴展新的市場。艾媒咨詢數據顯示，截止2017年第四季度，高德以32.9%的市場占有率成為行業巨頭，然而，隨著中國手機地圖用戶規模呈現低增長的態勢，高德開始陷入發展緩慢的瓶頸中。

在這種形勢下，高德開始尋找新的發展方向，網約車對于高德而言是最好的擴張方向，這主要是由高德的本質所決定的。高德作為一款手機地圖應用平臺，其主要業務與出行相關，從業務邏輯延伸上來說，高德在網約車市場中具有天然優勢。從公開數據來看，目前高德已擁有7億用戶，平均每天為用戶提供的出行路線規劃就有數億次。而網約車正是出行方式的一種，高德通過利用自身優勢與網約車的業務進行對接，擴大用戶數量，撬開手機地圖的天花板。

此外，網約車背后龐大的市場撬動了高德的心。華爾街見聞旗下“全天候科技”數據表明，2018年滴滴的主營業務預計將會實現盈利，凈利潤有望接近10億美元，估值將達到650億美元。在這規模龐大的市場下，高德可以將數以億計的出行規劃和地圖資源進行利用和延伸，加深資本對其的支撐和提高自身估值，創造出更多發展的可能性。

另一方面是背后推手在施力。自身發展需求的確是高德進軍網約車市場的誘因之一，然而，這次行動的主要原因還是來源于身后老板。

網約車市場一直以來都是阿里揮之不去的痛，在滴滴和快的大戰中，阿里扶持的快的迅速成為了市場第一，當所有人都以為只要堅持下去快的就會獲得勝利時，快的和滴滴突然宣布合并消息，而且合并結果是滴滴很快吞食了快的，本來能掌控網約車市場的阿里慘遭“滑鐵盧”。這次的失敗讓阿里失去網約車市場巨頭寶座的同時，還成就了對手微信支付，阿里獨霸移動支付領域的格局被微信支付的出現給瓦解。

俗話說“從哪里跌倒就要從哪里站起”。近期，美團的入局攪亂了網約車市場，再次掀起網約車風潮，而阿里也從中看到了打破滴滴壟斷的良好機會。推動高德進駐網約車市場除了能夠解決高德目前面臨的窘境，搶奪更大的手機地圖市場份額，還可以通過打車服務繼續搶占支付場景，借助搶占的用戶入口和資源一雪在網約車市場中曾遭遇的失敗。

公益模式并非完美無缺，阿里想要實現目的并非易事

正是出于這種目的，阿里才會助高德推出公益項目，其真正的意圖就是為了能夠通過高德搶占更多用戶入口，通過網約車市場在支付上扳回一局。然而，事情真的能如阿里的意嗎？顯然并非如此，高德要在網約車市場成功站住腳并非易事。

一、市場環境讓高德發展受限

網約車的市場已經有巨頭佇立，高德入局時間太晚，處于劣勢。自網約車出現以來，市場就經歷了幾次腥風血雨。剛興起時的網約車市場，有兩個尖子生格外引人注目，也正是這兩位尖子生，掀開了網約車上半場“補貼”大戰的帷幕。

2016年3月6日，尖子生滴滴旗下的快車業務推出“閃惠行動”，用戶可享受最低五折的優惠。無獨有偶，另一尖子生優步也在大力補貼用戶，根據優步發送的優惠短信，用戶搭乘‘人民優步＋’拼車出行低至3.5元，人民優步出行低至7元。雙方的“補貼”大戰使得網約車市場身后尸骸遍布，而出于盈利的考量和網約車管理辦法的出現，雙方最終在投資方的協調下并成一家。滴滴以占據市場90%以上份額成為行業當之無愧的老大。

在這之后，易到、嘀嗒、首汽等平臺也曾試圖向其發起挑戰，然而效果并不如人意。在這種形勢下，高德想要在網約車市場中站穩腳跟難度可謂不小。

此外，順風車在網約車市場中所占的份額不大。易觀調查數據表明，目前順風車業務占整個出行業務的7%左右，不到10%。造成這種現象的原因主要是因為與其他網約車相比，順風車所受到的限制明顯更多。一是順風車接人時間并不確定，大部分的用戶更寧愿多花點錢節省時間，尤其是對趕時間的用戶來說，等待的時間成本會更加昂貴。二是順風車的業務一般都是以私家車車主在下班回家的路上順路接的訂單為主，業務生產時間少得可憐。

二、高德自身模式也存在漏洞

從高德不抽取傭金的行為來看，高德的公益順風車和其他順風車平臺區別不大。目前，“公益”順風車業務中短信通知、保險等第三方服務費主要是由高德支付。盡管高德對外宣稱這并不屬于補貼行為但實際上，高德的說法并不能讓人信服，畢竟從另一層面上看，不抽傭、補貼第三方服務費的行為本身也可以被認為是一種補貼，只是補貼的方式和金額不同。

除此之外，高德采取的C2C模式存在缺陷。按照目前高德的描述和舉動來看，其主打的順風車業務采用的是C2C模式，即合乘分享座位的模式。這種模式隨意性很強，司機和乘客都能隨時取消訂單，這也意味著，雙方之間沒有強制性的約束，司機和乘客的權利難以保障。比如，司機在接客的路上遇到另外的客人取消了訂單，原本的乘客等待所需時間的損耗將得不到補償，司機也是如此。

高德戰略調整，阿里打車支付意圖未來仍有望？

市場和自身因素等問題限制了高德進軍網約車市場的腳步，這種情形之下，阿里想要實現目的就要先把高德的網約車產品建設并打磨好。

首先，深耕高德自身主營業務，利用大數據、人工智能等技術專研車聯網、城市智慧、交通等方面的建設。手機地圖的競爭本質上來說體現在技術上，隨著大數據、人工智能等技術的發展和滲透，手機地圖和這兩項技術之間聯系越來越密切。但依照目前的發展來看，手機地圖對人工智能、大數據的應用還不夠成熟。高德可以借助這個機會，通過對新技術的深化和應用，建造技術壁壘，提高自身競爭力。

其次，建設健康出行生態圈，從工具型應用向服務型應用方向轉型。對于高德而言，進軍網約車市場是一個新的發展契機，高德可以通過利用自身優勢，繼續向其他方向擴展，將自有體系建設成可循環發展的健康生態圈，完成從一個工具性能提供商向服務型提供商的轉變。從技術、服務、生態三個維度上進行升級，滿足用戶出行時所有的需求，構建起以用戶需求為主的生態圈。例如出行所需的交通、住宿、餐飲等。

最后，打造場景化的應用，提高用戶體驗。隨著對技術的深化，用戶出行生態漸趨完善，高德可以將目光轉到場景化的打造上。在消費觀念發生改變后，場景化已經成為提高用戶體驗的重要方式之一。在打造過程中，高德可以把優化用戶典型場景的體驗質量作為打造重點，推出智慧旅游，解決用戶旅游時遇到的難點；在車輛擁堵時或發生其他意外狀況時，為用戶提供合理的規劃路線和解決方法；利用技術，打造出3D立體實景圖，在視角上提高用戶的使用感受等。

總的來說，現階段高德還存在著許多問題，阿里想要通過高德進軍網約車市場，搶占用戶入口和支付場景，就需要對高德的發展戰略作出相應的調整，只有先將高德的基礎打好，進軍網約車市場時才會事半功倍，在支付領域再下一城也不是難事。